СВОТ (2)

Для того, чтобы осуществить любое сегментирование рынка, необходимо изучить рыночную ситуацию со всех сторон. Для этого нужно оценить типы угроз и возможностей, с которыми компания может столкнуться. В этом нам может помочь SWOT-анализ, самый распространенный вид анализа маркетинга. Он способствует выявлению и структурированию сильных и слабых сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз.

Во время проведения такого анализа менеджеры просто сравнивают внутренние слабые и сильные стороны компании с возможностями, предоставляемыми рынком. И в соответствии с полученным соответствием решается, в каком направлении компания должна развиваться и какие решения необходимо принимать, и, кроме того, определяется распределение ресурсов компании по сегментам.

Самая простая форма такого анализа перечисляет слабые и сильные стороны, угрозы и возможности. Конечно, на первый взгляд может показаться, что легкость применения и составления такого анализа является большим плюсом простой формы этого анализа.

Но, если присмотреться повнимательней, это скорее приводит к не правильному его применению. Ведь для этого не нужно ни широкой базы данных, ни формальной подготовки. Ведь любой человек, который хотя бы немного знаком с данной компанией и имеет некоторое представление о рынке, может составить простой анализ.

Однако для того, чтобы избежать многих ошибок анализа, достаточно придерживаться нескольких несложных правил:

1. Во-первых, постарайтесь определить сферу каждого анализа.

Не стоит проводить анализ всего бизнеса, ведь такой анализ может быть слишком бесполезным для менеджеров из-за своей обобщенности. Однако фокусирование анализа на каком-то одном сегменте, поможет выявить наиболее важные слабые и сильные стороны, угрозы и возможности.

2. Постарайтесь понять отличия элементов SWOT, или другими словами, между слабостями, силами, угрозами и возможностями.

Слабые и сильные стороны — это внутренние особенности компании, то есть компания может ими управлять. Угрозы и возможности напрямую связаны с особенностями рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3. Однако слабые и сильные стороны могут считаться таковыми только в том случае, если именно так их воспринимают покупатели.

Кроме того, лучше включать в анализ только наиболее относящиеся к делу слабости и преимущества. Самое главное, что необходимо помнить при определении слабостей и преимуществ, это то, что они являются таковыми только по сравнению с конкурентами.

слабости и преимущества в соответствии с их важностью с точки зрения покупателей.

4. Старайтесь всегда быть объективными.

Поэтому лучше, чтобы анализ проводил не один человек, а группа. В этом случае он будет более точен и глубок. Кроме того, SWOT-анализ должен основываться на объективных данных исследований и фактах.

5. Следует избегать двусмысленных фраз и выражений.

Именно такие выражения чаще всего делают ваш анализ более слабым. Ведь они ничего не означают для большинства покупателей.

впервые публично озвучил акроним SWOT. Разрозненные и бессистемные представления о фирме и ее окружении получили согласованную схему взаимодействия нескольких ключевых факторов:

– СИЛЬНЫЕ стороны,

– СЛАБЫЕ стороны,

– ВОЗМОЖНОСТИ,

– УГРОЗЫ.

Появилась возможность оценки деятельности компании по конкретным и измеряемым внутренним и внешним параметрам. Само по себе – это было прорывом в упорядочивании представлений о реальных возможностях компаний. Однако, носило скорее описательный характер, мало влияющий на объективный расчет управленческих решений.

1-73], в которой предложил «матричный» вид SWOT-модели, разделив четверку факторов на пары внутренних и внешних: «сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации».

СИЛЬНЫЕ (S)

ВОЗМОЖНОСТИ (O)

СЛАБЫЕ (W)

УГРОЗЫ (T)

В таком виде у аналитиков появился инструмент не только для анализа состояния компании на основе объективных факторов, но и для принятия управленческих решений и генерации возможных стратегий.

С учетом сказанного, можно определить SWOT-анализ, как метод оценки внутренних и внешних факторов развития компании с целью разработки ее стратегии и стратегических планов.

В этом определении заключено 4 базовых компонента:

Знание (понимание) факторов воздействия и развития,

Анализ, как необходимый этап к принятию решений,

Формирование стратегии,

Стратегическое планирование на всех уровнях, как план реализации стратегии.

Рассмотрим кратко рабочую методику. При этом считаем, что инструменты весовой обработки читателю известны. Так как метод основан на взвешенной оценки множества факторов, то требования к их качеству однозначны:

объективность,

измеримость,

конкретность,

выраженность с точки зрения потерь или приобретения для компании.

Объективность и измеримость достигаются рассмотрением реальных процессов и функциональных областей деятельности компании (финансы, производство, управление, маркетинг, рынок, адаптационные качества).

Достигнуть выраженности и конкретности следует постановкой конкретных «целевых» вопросов, типа – «Насколько?», «На каком уровне?», «Какая доля?» и т.п.

Сведем всё в одну таблицу. Это лишь схема, демонстрирующая общий принцип:

СИЛЬНЫЕ

 

Какая особенность повышает способность компании к развитию?

Квалификация персонала

Репутация у покупателей

Оптимальная технология

Доступность ресурсов

Эффективное управление

СЛАБЫЕ

Какого качества не хватает?

Текучесть кадров

Нарекания клиентов

Высокие издержки в производстве

Негативная кредитная история

Отсутствие четкой стратегии

ВОЗМОЖНОСТИ

 

Какие внешние процессы способствуют деятельности компании?

Доступность квалифицированных кадров

Рост потребительской активности

Инновационные решения в производстве

Благоприятный инвестиционный климат

Смягчение правовых ограничений

УГРОЗЫ

Какие события и явления препятствуют функционированию компании?

Дефицит квалифицированных работников

Появление новых конкурентов

Повышение цен на сырье и энергию

Ограничения доступа к финансовым ресурсам

Нестабильность отрасли и рынка

Схема позволяет увидеть цельную картину состояния компании в реальных условиях. Цельное (читай и «целевое») видение позволяет, что называется, одним взглядом охватить весь комплекс решаемых стратегических задач. Это и есть исходное знание, объективная информация для дальнейшего анализа.

Практика показала, что все анализируемые факторы внешней среды концентрируются в несколько типовых группах:

Политические и юридические,

Экономические и финансовые,

Социальные и потребительские,

Технологические и экологические.

А все факторы внутреннего состояния компании – в основных функциональных секторах:

Кадровые и компетентно-мотивационные,

Производственные и технологические,

Клиентские и маркетинговые,

Ресурсные и инвестиционные.

SWOT-анализ для разработки стратегии.

не обладают компетенциями стратегического видения и возможностями формирования стратегии компании.

Акроним PESTLE – аббревиатура от входящих в его состав групп факторов:

– политические,

– экономические,

– социальные,

– технологические,

— правовые,

— экологические.

Собственно PESTLE-анализ не отличается от других видов весовой обработки, включая и SWOT-анализ. Отметим это как второй важный вывод об идентичности методологии, вплоть до количественной (балльной) оценки входящих в оба метода факторов. Т.о. анализ, а далее и генерация стратегии, от общих размышлений и пожеланий переходит в измеряемый процесс.

– BSC). Подробнее о применении BSC см. здесь: http://www.binom-c.ru/bsc-i-kontrol-biznes-processov

Сейчас лишь отметим два ключевых прикладных момента в использовании BSC:

Внутренние факторы компании распределяются по четырем проекциям, представляющим полную (и более наглядную, чем в SWOT-модели) карту всех сторон (значимых функций) компании. При этом заметим, что все 4 «внутренние» проекции практически совпадают с «внешними» для PESTLE-анализа. Например, Ресурсные и Экономические, Социальные и Клиентские, Технологические и Технологии и т.д.

Кадры (Персонал)

Ресурсы (Инвестиции)

Клиенты (Маркетинг)

Метод обеспечивает видение стратегических целей по каждой из проекций, формирование стратегических планов и их декомпозицию до всех исполнительских уровней, необходимых для реализации стратегии.

Т.о. Сильные и Слабые стороны компании в рамках SWOT-анализа полнее и правильнее анализировать с помощью матрицы BSC, получая сбалансированный набор и количественную оценку внутренних факторов. А Возможности и Угрозы – оценивать в рамках PESTLE–анализа, одновременно давая им количественную (балльную) оценку.

Такая интерпретация результатов обеспечивает набор измеряемых данных, откладываемых в общей системе координат. Это позволяет наглядно в рамках одной стратегической карты отобразить реальное положение дел, предельно объективное для формирования стратегии. И, главное, – необходимо задать один общий для всех данных вектор воздействия, позволяющий увидеть их взаимодействие в динамике. Этим вектором, очевидно, является конкурентоспособность компании. Любые внутренние факторы, принимаемые управленческие решения, действия по их реализации и внешние воздействия в конечном итоге снижают или повышают ее конкурентоспособность.

В применении к SWOT-анализу это означает, что Сильные стороны (внутренний) и Возможности (внешний) усиливают конкурентоспособность, а Слабые (внутренние) и Угрозы (внешние) снижают её.

Достаточно удобно и ёмко, чтобы принимать решения о стратегии. Измерен и нагляден уровень конкурентоспособности по каждому направлению. Ясно, где сконцентрировать усилия, и где ситуация благополучна. Просто сравнить свой график со средними показателями в отрасли или ближайшими конкурентами. Сам процесс подготовки и анализа данных выявляет много «белых пятен» и рисков и необходимых мер по их устранению. Большинство рисков возможно устранить выстраиванием согласованных с целями компании системы бизнес-процессов и учетной политики.

Генерируя общую стратегию и задачи по отдельным направлениям, мы также находимся в рамках инструмента управления – системы BSC. Это означает, что полученный результат уже настроен на её применение, а именно, – на декомпозицию и перенос на низшие уровни исполнения, что, по – сути является рабочим планом реализации стратегии с детальной отработкой всех рабочих процессов. И в итоге – постановке эффективной системы управления.

 


About Author: